Спирос Диму, помошник-директор за Југоисточна Европа во „Хеј груп“, водечка меѓународна групација за управување со човечки ресурси, е носител на многустрано корпоративно искуство. Раководејќи со низа одговорни функции во период од 17 години, Диму ја има вградено својата експертиза во бројни бизнис проекти со изразита сложеност. Акцентот на неговиот професионален интерес лежи во областа на организациската ефикасност, на управувањето со деловни перформанси, како и на кариерното планирање. Со него разговараме за водечките трендови во корпоративниот свет, за ефектот на технолошкиот развој врз практиката на човечките ресурси, за предизвиците на инвестирањето во новите пазари и за промените што уследија по финансиската криза на европско ниво.

Свртувајќи се назад кон својата кариера, почитуван г-дине Диму, што беше најголемиот поттик за да пристапите кон организациското лидерство? Во што лежи мандатот на корпоративниот лидер и какви особености изискува неговата одговорност?

Внатрешната потреба да се биде мотивиран за вршење позитивно влијание врз другите луѓе: не да се има моќ, просто, поради себеси, туку да се открие и соодветно да се примени најдоброто од луѓето во опкружувањето. Друг битен момент е она што приврзаниците на емоционалната интелигенција го нарекуваат „самосвест“. Едноставно, мора да бидете свесни за тоа колку сте способни и што треба да сторите за да бидете уште подобар лидер, мора добро да се познавате себеси за доследно да извршите влијание врз другите.

Како гледате на јазот помеѓу потребата да се внимава на деталите на корпоративната проблематика и опасноста да се изгуби погледот врз „големата слика“ за неа?

Мислам дека најмногу зависи од природата на функцијата. На помалку комплексните позиции аналитичкото размислување е многу поважно од концептуалното. Кога се движите нагоре по скалилата на хиерархијата, концептуалното размислување, коешто претставува интегрирана подлога на разнородни бизнис концепти, е многу посуштинско, зашто не смеете да се доведете во ситуација на губење на работниот фокус, што, впрочем, би значело дека ресурсите не се вложуваат во насока на остварување на востановените бизнис цели.

Кога една организација функционира беспрекорно, како изгледаат нејзините структури и внатрешни односи? Што би било уверлив индикатор за идеално функционирање на одредена компанија?

Идеалната состојба, ако може така да се нарече, е поврзана со повеќе фактори. Еден од поважните би било високото ниво на работливост на луѓето во компанијата. Кога поединецот дејствува со полн капацитет, обично, е подготвен да стори повеќе од неопходното за својата фирма: да обмислува нови процеси, да даде иновативни предлози за унапредување на дејноста. Во таа низа е важен и финансискиот перформанс, зашто не е важен само трудот што го вложувате, туку и резултатот што го добивате. Додатно, ако сте добри, значи сте направиле бренд од себе и дека луѓето почнале да ве препознаваат по квалитетот. Конечно, идеалното сценарио претполага дека клиентите се задоволни и имаат позитивна асоцијација за вас.

Кое е највпечатливото искуство што сте го стекнале како обука во текот на својата помлада кариера? Како придонело тоа кон Вашиот кариерен развој?

Едно од најдобрите искуства што ми помогна да стигнам онаму каде што сум денес беше интерната програма на „Хеј груп“ за високи раководни лица насловена „Управување со мотиви за унапредување на перформансот“. За време на петдневниот интензивен тренинг, прво беше извршена процена на нашите капацитети, давајќи увид во нашиот стил на лидерство, во климата што ја создаваме, во мотивите и во вредностите што ги застапуваме, како и во личната емоционална интелигенција. Таа постапка, преку својата доследно уредена рамка, во голема мера ми помогна да се разберам себеси и да прејдам на нови бизнис планови.

Технологијата многупати досега ги менувала навиките и односите во светот на бизнисот. Гледајќи го полето на човечките ресурси, како технологијата ја измени нивната практика во последниве неколку години?

Од глобален аспект, технологијата го направи управувањето со човечки ресурси многу поефикасно, помогна да се намалат административните трошоци. Повеќето компании развија сопствени интернет и софтверски платформи за вршење на тековните работи, како што се пресметувањето на платите и на придонесите, уредувањето на планот за работа, на годишните одмори, на трудничките отсуства или, пак, на боледувањата. Начинот на кој човечките ресурси функционираат денес ги смалува нивната административна тежина и бирократијата, а едновремено ја зголемува и подготвеноста на лицето задолжено за човечки ресурси да одговори на непосредните барања на вработените.

Имате впечаток дека лицата одговорни за управување со човечки ресурси се доволно описменети од гледен агол на информатичката култура?

Постојат извесни проблеми во врска со степенот до кој се способни да ги користат технолошките средства, но кога луѓето вистински ќе согледаат дека алатката е лесна за ракување, тие навистина почнуваат да ја присвојуваат и секојдневно да ја ползуваат. Нашето досегашно искуство во соработка со компаниите покажува дека вработените ги прифаќаат технолошките иновации ако не им го оптоваруваат обемот на работа или, пак, ако не им го компликуваат работното време. За одредени групи вработени, природно, потребни се дополнителни обуки и семинари за информатичко образование, но со сигурност тврдам дека ако однапред ја прилагодите алатката на корисникот, тој брзо ќе ја совлада и ќе ја преземе во свои раце.

Доколку би биле во состојба да смените три нешта од моментната практика на човечките ресурси во регионот на Југоисточна Европа, кои би биле тие?

Кога станува збор за земјите во опкружувањето, најпрвин би ги охрабрил вработените да се свртат нанадвор, кон случувањата во Европа и во светот, да бидат повеќе отворени кон новините што се воведуваат врз основа на истражувања и на темелно следење на развојните тенденции. Второ во низата би било проширувањето на личните способности во насока на подобро сфаќање на процесите што се врзуваат за бизнисот: колку подобро се разбере бизнисот, толку подобар резултат ќе се постигне. Најпосле, би било добро доколку секој поединец одговорен за управување со човечки ресурси изнајде техники преку кои би го зајакнал своето влијание врз луѓето околу себе, зашто оваа професија се врзува за моќта на убедување на другите луѓе дека нешто е вредно да се направи. Мислам дека во врска со последново е забележан огромен напредок: лидерите во областа на човечките ресурси сè повеќе внимаваат на тоа како постапуваат со колегите и како комуницираат со јавноста.

Во што ги гледате предизвиците на инвестирањето во новите пазари, како што се оние во Југоисточна Европа?

Секоја иницијатива за вложување на нов пазар бара темелно проучување на неговите културни особености, како и адаптација на бизнисот според однапред дефинирана рамка. Во однос на земјите во Југоисточна Европа, би рекол дека предизвикот не е толку во прилагодувањето на културните посебности колку што е во затвореноста на луѓето. Оттука, мислам дека мора што повеќе да се унапредува отворениот пристап на поединецот кон светот и наместо да се гледа навнатре, интересот треба да биде насочен кон постигнување резултати во соработка со другите европски и светски играчи.

До какви промени доведе финансиската криза на пазарот во Грција? Имаат ли домашните и европските претприемачи поинаков став во врска со инвестирањето и со начинот на водење бизнис?

Буџетите се намалени, а побарувачката зголемена: компаниите имаат помали буџети, но со оглед на фактот што приоритетите по кризата се изменија, мнозинството сака да стори многу повеќе од претходно. Бизнис агендата е видно изменета во земјите што беа погодени од рецесијата, како што беше случајот со Грција. Обемот на обврските е проширен, но истовремено и притисокот на акционерите за забрзано извршување на тие обврски, додека финансиската потпора е ослабена, па така, повеќето компании моментно се соочени со помалку пари, а со поголем притисок за работа. Ваквиот стек на околностите, секако, воведува новини во работењето, без оглед на тоа што луѓето се свесни дека повеќето новини се присилно наметнати од пазарните сили. Едно е сигурно: сите страдаа со кратењето на своите буџети, но добија и доволно голем простор за да го преиспитаат она што го коментиравме на почетокот: колку добро се познаваат себеси и која е целта на нивниот бизнис.

Разговараше: Далибор Стајиќ